知识保留
知识保留涉及到在组织中获取知识，以便以后可以使用。在上一节关于组织记忆的内容中，Walsh和Ungson(1991)定义了五个知识库，即个人、文化、变革(即程序和正式系统)、结构(如正式和非正式网络)和外部活动。这是一个组织中知识能够存在或保留的地方。在本节中，我们感兴趣的是管理方面，以便回答这样的问题：管理部门如何才能促进保留(关键)知识？
大多数情况下，人们在失去关键员工，使用离职面谈等技巧试图获取他们的知识时，都会听到知识保留的说法。实际上，知识保留应该被纳入组织的运作方式中，并在关键员工即将离职之前就开始。虽然知识保留被认为是组织长期成功的关键，但很少有组织有正式的知识保留战略(Liebowitz，2011年)。
作为知识管理(KM)的一部分，知识保留战略将识别出处于风险中必须保留的知识资源，然后实施具体的举措，以便将这些资源保留在企业中。与大多数其他与知识管理有关的过程和战略一样，成功的取决于知识共享和拥有知识共享和学习的组织文化。
除了一般的公司可以使用的知识共享计划，例如支持正式和非正式的知识网络（社交领域、社交媒体、会议、企业职能、知识博览会、专业知识定位器等）、改变组织文化等。可专门用于知识保留的工具和技术还包括（改编自Smith
2007、Liebowitz 2009和Liebowitz 2011）：
- 实施奖励结构，鼓励分享关键知识。
- 使用项目组和跨职能项目组。
- 事后审查。
- 讲故事。
- 指导计划和工作实习。
- 面试和离职面谈。
- 职务轮换。
- 企业程序/流程手册。
- 利用退休人员的知识优势。
知识保留战略
Doan等人（2011）确定了在考虑知识保留时必须提出的三个基本问题。
- 什么知识可能会丢失？
- 失去这些知识会带来哪些组织后果？
- 可以采取什么行动来保留这些知识？
在这些问题的基础上，我们可以概述制定知识保留战略所需的几个具体步骤。
第1步：了解您的风险因素，Liebowitz（2011）确定了以下风险：
- 您的员工平均年龄偏高。
- 企业重视程度不够：知识获取；指导计划；员工培训和发展
- 信息难以找到或经常被放错位置。
- 组织中很少有非正式的沟通交流。
- 许多有知识的员工离开了组织。
第2步：了解哪些是关键性知识，将重点放在这些知识上（Corney 2018）（详见知识组织与评估内容）。
第3步：利用知识保留为支柱制定战略（Liebowitz，2009年和2011年）。知识保留由多种工具组成，有些容易实现，有些很难实现。Liebowitz确定了四个类别，其中包含了知识保留内的所有计划。这四类是：
- 认可和奖励结构：管理部门可以选择使用内在激励因素。如表扬或认可或外在激励因素（即提供与工作无关的利益，如金钱）（Gamelgaard，2007年）。这些都必须考虑到组织和国家的文化因素(Gamelgaard，2007)，但总的来说，最有效、最持久的似乎是内在激励因素(Gamelgaard，2007；Liebowitz，2009)。通常这两者的结合是最有效的方法。
- 知识的双向流动：建立双向知识获取系统，知识不仅从高层领导传给下级员工，而且反之亦然。
- 个性化和编纂：个性化指的是通过指导、轮换、知识博览会、社区等工具将人与人之间联系起来，而编纂包括事后回顾、各种知识库、经验教训系统等。（Liebowitz，2009）。
- 金玉良言：让重要的退休人员以各种身份回到企业。这包括重新雇用计划、咨询、兼职工作、临时工作等（企业执行委员会2005年）。采用分阶段退休制度（如休假、兼职工作、临时返聘），也有助于将员工的知识转移到组织中（企业执行委员会2005年）。
知识保留的成功因素和注意事项
Doan等人(2011)在对知识保留文献进行全面回顾后，得出以下关键成功因素：
- 高层管理支持
- 知识保留战略
- 学习文化
- 人力资源实践(由于知识存在于人的身上，知识保留与人力资源实践包括招聘、教育、奖励和绩效管理密切相关)
- 信息和通信技术工具
同样，Corney（2018）也概述了知识保留的一些基本注意事项：
- 不要写"以防万一"，这将导致没有用的信息存储到知识库。
- 确保你把重点放在获取关键知识上。
- 离职时，要给他们提供在内部系统中"留下遗产"的机会。
确保知识的保留和获取是"我们在这里做事的方式"，这是任何工作流程的一部分，也是就业周期所有阶段的一部分。