企业文化变革
组织/企业文化的概念已在前一小节中讨论过。因此，我将聚焦介绍企业文化的变革。
组织文化代表了一个组织中做事的方式，包括价值观、信仰和态度，这些价值观、信仰和态度产生了一个解释事件的共同框架。
知识共享以及与知识管理相关的各个方面都依赖于组织文化。信任是一个特别重要的问题，可以让员工有安全感，不会因为参与知识共享而感觉到危机。为了进行适当的合作，管理层必须创造一种文化，使人们认为知识共享对个人和组织都有好处。因此，管理企业文化变革是知识管理和组织学习进程的核心。
组织文化的定义和规划
Johnson(2001)提出了一个被称为文化网的模型(见下文)，概述了组织文化的各个组成部分。
典范：组织共享并认为理所当然的一套假设。
仪式和常规：这些代表了"我们在这里做事的方式"。它们表明了什么是有价值的，包括那些被认为是正确的行为。
故事和神话：组织的民间传说，它将对过去事件的共同看法传递给新来的人，从而强化信仰并将其传递给新来者。
符号：企业的所有象征性元素，包括头衔和着装规范。
控制系统：通过奖励正确的行为和监督绩效来促进某些活动的系统。
组织机构：组织的正式结构，关于组织结构的小节所解释的那样(尽管在这里只考虑其对文化的影响)。
权力结构：实力较强的群体也最有可能参与模式的形成。当"变革的主要目标也是那些掌握权力的人"时，就会出现一个大问题（Bali等人，2009年）。
Johnson(2001)主张根据这个框架绘制文化图，以便对文化进行整体评估，并能够确定其战略的兼容性。
管理企业文化变革
Wellman(2009)提出了一系列有助于促进企业文化向知识友好型文化转变的领导角色。
- 承认组织文化的存在和影响：必须将其公开化，以便人们能够看到和了解它对活动的影响。
- 对文化应该是什么以及需要进行哪些变革有一个明确而持久的愿景：这一愿景必须得到各级管理层的理解，并在整个组织内传播。
- 有意识地管理文化：Wellman建议利用健康评估和雇员调查来评估进展和方向。在此基础上，利用管理人员作为组织内不同文化之间的中介，增加使用激励措施(只要在该组织内合适)。管理部门必须努力创造一种文化，使人们认为知识共享对整体和个人都有好处。换句话说，通过共同的愿景、激励措施等，营造一种信任的氛围，以确保个人对互惠原则有信心，弥合组织内不同社区和权力结构之间存在的文化差异。
Gardner提出了一种更具体的企业文化变革方法。涉及到引入"反常现象"，呈现出在旧的假设下不可能是真实的现实。随着越来越多的异常现象的呈现，人们最终会放弃旧的信念和理解框架，最终愿意采用新的信念和理解框架。
无论怎样，企业文化变革都是一个艰难的过程，很可能遇到巨大的阻力。它的固执部分是由于它依赖于历史，融入了日常实践，并被用作新来者的社交机制（Beitler，2005）。正如Beitler所言，尽管存在着种种障碍，但管理文化还是必须要做的。