组织文化的重要性
在本文中，我将研究组织文化及其对知识管理过程的影响。
什么是组织文化？
前面几节所强调的知识的社会要素至少部分取决于组织和社区文化。组织文化决定了价值观和信仰，这些价值观和信仰是人们选择看到和吸收的一部分(Davenport & Prusak 2000)。它包括对现实的共同看法，关于事物是怎样的和事物应该怎样的。此外，社区和群体文化决定了与组织中其他成员分享知识的意愿和条件。因此，知识和知识共享与组织文化密不可分。
Wellman(2009)基本上将文化描述为"这里的方式"。 为了说明组织文化的持续性，他提出了一个有趣的寓言，我将在下文中加以总结：
把五只猿猴放在一个笼子里，然后从笼子的天花板上吊下一根香蕉，并在笼子下面放一个梯子。每当有一只猿猴试图爬上梯子去够香蕉时，就用冷水喷它们。几次之后，猿猴就会把爬梯子和被喷冷水联系起来。现在可以把冷水关掉了。
然后，用一只新的猿猴代替原来的一只猿猴。这只新猿无疑会尝试去吃香蕉，但如果他尝试的话，就会被其他猿猴攻击。他不知道为什么会这样，但很快就会明白，他一定不能爬梯子。接下来换上另一只猩猩，当他接近梯子的时候，所有的猿猴都会攻击他。其中一只猿猴不知道为什么他不能爬上梯子，但它却踊跃地参与惩罚。很快，新猿也不再爬梯子。
这样一来，就可以继续下去，直到所有的猿猴都被替换掉。在这个阶段，他们都不知道为什么一定不能爬梯子，但没有一个人会这样做，所有的人都会攻击任何试图这样做的人。这一切都因为"这里一直都是这样的"。
虽然看起来很奇怪，但这种文化学习可以在现实世界的组织中一次又一次发生。Wellman指出，这样有利有弊。将反应机制固定下来，可以推动组织对感知到的威胁迅速采取行动。问题是，这种"本能的反应可能不适合当前的环境，但可能会被触发"（Wellman，2009）。
总之，组织文化可以分为几个层次（Schein 1992）：
认为制造的规则：这些代表了可见的要素，如流程、结构、目标、气候、着装规范、家具等。外人可以看到它们，但却不理解。
信奉的价值观：领导人所信奉的价值观，这些价值观往往建立在对企业经营方式的假设上（见下文）。如果领导层所信奉的价值观与这种观念之间存在严重的不匹配，那么组织就可能陷入困境。
设想：这些是文化的实际价值。它们指的是对世界本身的看法(通常是隐性的)(如人性)。同样，为保证组织的顺利运作，这些设想至少要在一定程度上与所倡导的领导价值观相关联。
组织文化与知识共享
Bukowitz和Williams(1999)、Davenport和Prusak(2000)以及Gamble和Blackwell(2001)等作者直接论述了知识共享文化作为知识转移和创造的推动者的重要性。为了使知识管理计划在实践中发挥作用，企业内部的员工必须愿意与他人分享他们的知识。领导者必须理解组织和社区层面的文化。虽然文化通常存在于组织层面，但每个社区都可能有自己的规范、观点和集体理解。他们分享和寻求知识的意愿将受到这些集体观点的影响。
影响文化知识共享意愿的一个主要因素是互惠问题（Davenport&Prusak 2000）。这是指个人需要感知他选择分享当前的知识在未来应有回报。这可以是某种形式的直接补偿，也可以是无形的，比如提高个人的声誉，当他下次需要帮助时，他会得到回报。
组织文化管理存在的问题
文化管理的问题可以概括为：
- 通过拒绝不合群的人，提拔那些遵守组织规范的人来重申自己（Gamble & Blackwell 2001）。
- 文化通常是由与组织紧密相连的后天习得的反应组成的。引发这一“教训”的实际事件可能早已被遗忘（Wellman 2009）。这与Levitt和March（1996）提出的组织学习概念非常相似，后者表明组织更容易记住事件的解释，而不是事件本身。
- 文化中包含着虚假的东西。过去的教训往往是在不了解它们和它们存在的理由的情况下应用的。
所有这些都使组织文化极其难以改变和管理。有关这方面的更多信息，请参考《企业文化变革》这一节。