知识获取
知识获取是指企业可以尝试从外部获得的知识。来源包括供应商、竞争对手、合作伙伴/联盟、客户和外部专家，以及实践社区，外部知识来源很重要，所以人们应该从整体上看待价值链(Gamble & Blackwell 2001)。
知识获取是一个可以写满书本的话题，而且远远超出了知识管理的范围。因此，详细说明如何管理外部关系超出了本专题的范围。由于知识管理与企业战略有着千丝万缕的联系，概述本组织可用的各种选择将有助于理解知识管理的全部潜在作用。
本小节将讨论从不同来源获得的知识，以及必须考虑的管理问题。在题为"外部知识网络"的小节中，我将把它与总体战略层面联系起来，并探讨外部知识获取背后的过程。
知识获取的主要来源是：
客户
客户知识有不同的形式。Gerbert等人（2002）确定了三种不同的类型：
- 为客户提供的知识：客户为满足其知识需求而可以获得的知识。它可以包括产品、市场和供应商的知识，可以来自本企业或其他外部来源，如其他客户和竞争对手（Zanjani，2008）。
- 关于客户的知识：能让我们更好地了解客户，了解他们的动机，并更好地解决他们的问题。包括要求、期望和采购活动。
- 来自客户的知识：是指与产品、供应商和市场有关的知识。它可以用来改进我们的产品和服务。
这三个类别适用于实际的知识获取、数据和信息，这些数据和信息可以被处理并用于创造知识(Zanjani，2008)；例如，分析有关购买习惯的数据，可以改善营销或设计决策。
因此，知识共享很重要，尽管根据业务领域的不同，它可能采取许多不同的形式。知识管理对于B2B关系尤其重要，在这种关系中，购买者通常更突出（即购买许多产品或购买昂贵的产品），并且产品更有可能根据客户的需要进行定制。这通常应该与更详细的沟通和反馈建立更密切的关系，在讨论修改和改进时，客户作为合作伙伴参与进来（Gerbert等人，2002年）。
一些可能的知识管理计划包括：
- 收集反馈意见
- 收集和处理营销相关信息
- 收集建议
- 参与开发/设计
客户知识的有效获取取决于客户关系管理。在这种情况下，信息技术既可以作为收集反馈的手段，也可以用来加强伙伴之间的交流与合作(知识共享的原则在这里适用于具体关系的范围内)。它还可以作为一种收集有关销售、趋势、反馈等数据和信息的方式，用于在组织内创造新知识。
供应商
Chan(2009)根据Gerbert等人(2002)概述的关于客户知识的概念，对供应商知识进行了分类。这些是：
- 供应商的知识：这是供应商所需要的知识，包括"生产需求和预测、库存、产品、客户和市场"(Chan 2009)。
- 关于供应商的知识：这是用于了解供应商如何满足组织要求的知识；提供有关质量、交付、缺陷、财务风险等方面的见解。
- 来自供应商的知识：这是指供应商从与本组织的交易中收集的知识。
知识管理计划和信息技术的作用与客户部分的计划和作用类似，组织现在扮演的是客户的角色。在这种情况下，知识的获取还包括数据和信息，这些数据和信息可以被处理并作为新知识创造的组成部分。
竞争对手
这一点值得一提，它相当于是知识管理的一个相当直接的方面。它简单地包括收集、组织和展示公司已经获得的数据、信息和知识，以一种人们可以搜索、检索和分析它的方式展示。其中一些内容属于信息管理的范围，但在这里，特别是利用这些内容创造更好的决策和新知识的过程才是我们感兴趣的。
在这种情况下，信息技术系统是非常有用的，因为资料来源基本上是显性的，需要经常更新和操作。在这里，数据挖掘和分析、具有适当搜索功能的文件管理系统和专家系统最为相关。
合作伙伴/联盟
旨在增加知识的联盟是一种宝贵的潜在资源。这些联盟必须得到适当的管理，成功的关键因素包括培养信任、向伙伴学习，以及有效管理与双方相关的知识创造。人员交流、共同项目和其他形式的定期互动、技术共享等可以促进知识转移Gamble & Blackwell，2001）。非正式的交流、合作和社会化，对于获得有价值的隐性知识和将实践社区扩展到企业边界之外是至关重要的。
Chan(2009)再次围绕Gerbert等人(2002)的工作制定了一套知识类型：
- 伙伴的知识：满足其需求的知识，包括"关于产品、市场和供应商的知识"(Chan 2009)。
- 关于伙伴的知识：知识获取的集中于了解合作伙伴在关系中发挥作用的能力。包括分销渠道、产品、服务等。
- 来自合作伙伴的知识：合作伙伴从与本组织打交道中积累的知识。
在这种情况下，它的使用方式与组织内部用于知识共享和知识创造（包括数据/信息分析）的方式非常相似，换句话说，它支持交流、协作、实验、专业知识定位、分析工具，准确的系统必须符合关系的性质和商业模式。
在这种情况下，特别重要的是保护系统，以便只有企业愿意分享的知识才可被获得。在80年代，美国和日本企业的合资企业常常导致偏向后者的不平衡的努力，因为日本人更愿意倾听，而美国人更愿意交谈，这里的目标是双向学习；一段关系不会永远持续下去，今天的伴侣可能是明天的竞争对手。所以知识管理必须非常清楚哪些知识正在被共享，而信息技术系统必须反映这一策略。
合并与收购
这方面值得一提，但作为一门一般学科，它远远超出了本文的范围。处理合并和收购是一项极其复杂的任务，有很多失败的情况发生。在知识获取的范围内，如何将以前两个组织的相关知识最大限度地传递给新的、合并后的企业。
广义上讲，一旦目标被收购，知识管理的工作应在其中发挥重要作用。
查明目标组织中有价值的/冗余的知识来源：这是一个非常困难的过程，因为它涉及到了解目标企业锁定在人员、社区、流程、网络、程序等方面的隐性和嵌入式知识。并购失败的主要原因之一是在重组过程中，关键人员被误放或关键社区被破坏。俗话说，应该把企业看成是一个有生命的有机体，而不是一台机器，这句话在这里非常适用。
要把这些（相关）知识与组织的知识资产结合起来，实现协同效应：这是许多并购的精髓，即整体大于部分之和的概念。整合被收购的企业是一项艰巨的任务，对人员管理和创建共同文化的要求很高。很难说这其中有多少属于知识管理的具体内容，当然在这个问题上也没有通用的规则。从根本上说，关于知识共享、再利用和创造的相同原则在这里也适用，特别是在一个不同的、可能是敌对的环境中，重点是文化、网络和激励措施。
其他专业知识
这指的是企业可获得的其他外部知识来源，包括雇用新的人员或获得顾问服务。
在这些情况下，知识管理的作用是确保获得正确的知识。从本质上讲，这个过程有两个部分，一方面必须考虑到企业的战略和战术要求，另一方面必须将这些要求与本组织的知识资产进行比较。
如果从顾问或其他临时服务提供者那里获得外部服务，知识管理必须与战略管理部门合作，通过评估未来再利用的必要性和将知识转移到组织中的成本，确定这种知识是否值得纳入企业。如果它被认为是应该被整合的东西，那么就必须建立正确的学习环境，将知识转移到企业中。这些可以是指导关系、利用包括组织成员在内的项目团队、课程和教育等。