知识创造

创造新知识的能力往往是组织竞争优势的核心。因为它与创新管理有边界和重叠(Wellman，2009)，有时这个问题没有被当作知识管理的一部分。由于我选择了一个更宽泛的知识管理定义，所以我把它视为这一过程的一部分，我将提到一些与创新有关的理论(尽管是表面上的)。

根据Nonaka的SECI模型，知识创造是指随着用户的实践、交互和学习，不同类型知识的不断转移、组合和转换。Cook和Brown(1999)区分了知识和认知，并认为知识创造是两者相互作用的产物。知识的拥有和知识的行为之间的条件转变是通过实践、行动和互动产生的东西，是创造新知识的动力。此外，为了使这种相互作用最富有成效，在创造力和创新很重要的领域支持非结构化的工作环境是很重要的。

知识共享和知识创造是相辅相成的。因为不同类型的知识是共享和转换，知识是通过实践、协作、互动和教育创造出来的。除此之外，知识创造还得到相关信息和数据的支持，这些信息和数据可以改善决策，并成为创造新知识的基石。

管理部门在知识创造过程中的作用如下：

促进和鼓励知识共享：在战术方面，如上一小节所述，管理层必须了解知识存在的位置和形式，必须为知识共享提供适当的论坛。对于隐性知识来说，要特别强调非正式的知识共享、沟通，而对于显性知识来说，要关注各种信息技术系统。在战略方面(稍后将深入讨论)，管理层必须创造/设计正确的环境、程序和系统，为其提供手段和意愿。

创造一个合适的工作环境：这包括在创造知识和知识之间建立一种相互作用的概念。这意味着要提供相关的课程和教育，但最重要的是允许通过互动、实践和实验创造新知识。Botha等人(2008)指出，在处理隐性知识时，共享经验在知识创造过程中的重要性，以及需要一个能够形成这些经验的环境。March（1988）讨论了我们的文化规范如何经常抑制创新和新知识的创造的。他提倡这样一种环境，在这种环境下，我们认识到目标可以通过行动来创造的，直觉被接受和重视，经验不过是一种理论。这些概念让我们回到了理论在使用中的概念（指不遵循严格的、"官方"规则和程序的工作环境），以及接受和支持允许头脑风暴、试错和非结构化互动的环境。

举个例子，从创新理论来看，可以参考建立团队解决问题的做法，不受企业中可能存在的官僚主义的阻碍。Peters(1988)提到了混乱的价值和小规模、快速行动的团队的优势。一个常见的替代方法是使用跨职能的项目团队。这些团队通常是一群来自组织不同部门的专家，由一位"多面手"项目负责人领导，如果这些团队被允许自由地在自主的环境中进行实验和工作，这将成为新知识创造的巨大催化剂。然后，一旦任务完成，成员们就会回到组织中的角色，帮助将这些知识传播回自己的实践社区。项目组本身也可以促进实践社区之间的桥梁的建立，有时甚至可以作为扩展实践社区的一种方式。这一概念的变体可以在创新理论的若干地方看到，特别是Nonaka和Takeuchi的超文本组织中的自组织项目团队。

提供支持工作进程的系统：这些系统可以是促进沟通或头脑风暴的群件系统。但是，这些系统不得干扰创造性的进程或实践社区，也不得强制执行严格的组织实践(支持的理论)。

为知识型员工提供及时、相关的信息和数据：在当今快节奏的环境中，这实际上是实施信息技术系统的同义词，这些系统能够以有用的方式存储、检索、组织和展示信息和数据。

信息技术的使用与知识共享非常相同，可以在一定程度上支持所有类型知识的转移。关键是它必须支持而不是干扰非正式合作。例如，群件系统可用于加强社区或团队之间的交流，特别是如果它们支持各种(如视频、音频、文本，根据各企业的需要)非正式交流时。

除此之外，信息技术还可以通过信息管理发挥重要作用，为管理者提供数据和信息的获取途径，进行深入分析。不仅如此，信息技术系统还可以通过编程来发现数据和信息的趋势，并将其呈现给管理者。使管理人员能够作出更好的决定，并通过为新知识提供一些构建模块来帮助知识创造。

在创新过程中也可以使用信息技术工具(如产品设计中使用的工具)，但这些不属于知识管理的范围。

总之，知识创造取决于知识共享小节中所述的机制，以及在支持互动和实验的环境中将知识付诸实践的能力。创作过程是一个微妙的过程，它很容易被严格遵守规章制度或官僚主义破坏。同样地，信息技术系统必须谨慎地实施（如上所述），而不是试图取代对知识创造至关重要的过程。